Los hay de paso o de estancia prolongada, de propiedad individual o gestionados por una gran cadena. Familiares, deportivos, de negocios, urbanos o rurales, orientados a la gastronomía o enfocados al relax. En España, uno de los países del mundo que más turistas recibe, la tipología de hoteles es variopinta, pero si en algo coincide la mayoría de estos establecimientos es que tratan de coordinar de forma eficiente la gestión de las innumerables tareas que requiere la empresa.
Precisamente, un estudio publicado por el investigador de la Universidad de Córdoba Miguel González-Mohíno Sánchez se ha propuesto como objetivo explorar la relación entre cuatro factores que pueden determinar la gestión de un alojamiento hotelero y marcar, de esta forma, la diferencia entre el éxito o el cierre de estos alojamientos: el liderazgo de las personas que los dirigen, su capacidad de innovación, las disputas laborales que puedan darse en la gestión de las tareas y lo que en la literatura científica se denomina gestión del conocimiento organizacional, es decir, el conjunto de información, habilidades y experiencias que son transmitidas entre el equipo humano que integra el establecimiento.
La investigación, según apunta el autor del estudio, procedente de la Universidad de Castilla-La Mancha y que actualmente realiza una estancia en la Universidad de Córdoba con cargo a una beca Margarita Salas, ofrece una serie de pautas que "podrían ser tenidas en cuenta para mejorar la gestión en el ámbito hotelero". Para ello, el trabajo ha evaluado a través de encuestas a gerentes de un total de 118 hoteles de entre tres y cinco estrellas, ubicados en capitales españolas de interior, donde la demanda es menos estacional que en otros alojamientos ubicados en la costa.
Según las conclusiones del estudio, que nace de una tesis doctoral elaborada por su autor en 2021, esta receta del éxito en la gestión hotelera debería contener al menos tres ingredientes fundamentales: un liderazgo que promueva la comunicación, la motivación de las personas empleadas y el intercambio de información entre los distintos sectores de la plantilla. “Normalmente, en los hoteles hay muchos empleados de subcontratas y existe cierta tendencia a que se les oculte información por temor a que éstos terminen sustituyendo al personal asalariado por el hotel”, subraya el investigador.
Estos tres factores, añade, tienen un impacto positivo no sólo en la gestión, sino también en la disminución de los conflictos laborales y en la capacidad de innovación de los alojamientos, es decir, en su potencial para generar nuevas experiencias y servicios innovadores para las personas usuarias de estos establecimientos.
Escucha activa: el poder del staff
La investigación pone también sobre la mesa la importancia de que las personas que dirigen este tipo de negocios practiquen una escucha activa e involucren a su equipo en el desarrollo de nuevas iniciativas. “El staff está en primera línea y en contacto directo con el cliente, recibiendo quejas y sugerencias de forma continua, la información que recibe en su día a día es fundamental para el negocio”, afirma el investigador. Recepcionistas, personal de limpieza, mantenimiento o de hostelería, entre otros, son, por lo tanto, los auténticos motores de la evolución del hotel y los que realmente pueden transformar las opiniones en nuevos servicios innovadores para la empresa.
